中国的药店布局更加密集，有约 44万 家药店，平均每家药店服务3,100人。

从人口平均药店拥有数量来看，中国的确略胜一筹，但中国药店在坪效（营业额、专柜所占总坪数）、利润空间和药品销售产出方面，对比美国药店则要逊色一些。

当然，中美的医药零售环境有很大差异，前者具备处方流量较大、购药便利属性突出、线下医疗服务能力属性强等特征，传统连锁药房甚至能抵御大部分互联网销售渠道的冲击，稳住其在美国药品销售核心渠道中的地位。

不过，美国零售药店的经营理念和特征，或许能够给中国零售药店的发展带来一些启发。

琳琅满目的“药”

在18世纪末到19世纪初，美国人口向西部迁移，该地区的药店逐渐演变成了大家进行货物交易的场所，来店的顾客可以用任何有价值商品来换取药品。

之后，药师把换来的商品在店里进行二次售卖来赚取差价，药店里琳琅满目的商品，也提高了大家来店光顾的频率，使药店在美国小镇逐渐发展成了当地的社交场所和健康交流中心。

到了20世纪初，连锁药店在美国开始兴起并快速发展，对比单个药店，它们不仅可以通过大量采购药品的方式，从供应商那边拿到更优惠的价格，还可以对顾客出售价格更低的商品和药品。

如今，美国的药品零售业务主要分为药店和药品福利管理（Pharmacy Benefit Management）邮寄这两大板块；前者线下的主要营收来源是处方药，后者主要优势是针对慢病患者提供长处方药品的邮寄服务，也是药品直达终端患者的主要方式之一。

由于PBM为支付方服务的药房管理，所以用户在药品获取和续药上相对便利，同时，以量换价也可以给购药患者更加优惠的价格；另外，PBM直接联通支付方，患者也不用担心第三方平台购药不计入保险公司自付部分的问题。

整体而言，美国的零售药店、药品批发和PBM都是以量取胜的行业，产业集中度高，且头部占据了大部分的行业市场份额。

相比之下，中国的处方主要流向医院，零售药店的处方药销售市场很小；同时，整体药品零售市场极为分散，哪怕是一些头部零售药店的市场份额也不到整体市场的3%；再加上全国各地的区域性差异等因素，药店之间的经营能力和利润空间也有差别。

因此，美国的零售药店主要通过连锁规模化、医疗机构带量采购，做大采购主体等方式来压低价格；但在中国，地区经济的差异性和医疗资源分配的不均衡，让中国市场很难统一起来走量。

安信研究数据显示，美国零售药房市场规模从1996年的918.10亿 美元增长至2018年的2858.70亿 美元；行业增速从1996年的6.95% 下降至2018年的2.68%。

由于行业增速放缓和竞争加剧，引发了行业整合，Walgreens和CVS通过快速跨区域扩张实现全国布局，奠定美国零售药房行业霸主地位，接下来就简单说说这两家公司。

Walgreens是美国最大的医药零售商，也是互联网浪潮中，实现药品全渠道零售的践行者之一；该公司为患者开发了很多移动APP，无论是个人健康信息管理、处方扫描、用药提醒、药店搜索、商品促销信息、在线咨询医生、店内购药指引等等，都可以一站式体验。

医疗服务种类多了，药店就不再仅仅是一个药品销售场所，Walgreens通过提供一种产品+服务的健康生态，不断扩大与用户的接触点，进一步增强了用户黏和服务体验的同时，也带动了药品的销量。

另一家CVS，也是通过不断的并购+自建，快速扩大规模，如今已经转型成为全球领先的健康服务公司，除了主要的零售药店业务和 PBM 业务，还包括了药店内便捷诊所、专业药房、长期护理业务等等。

CVS通过全品类物品销售打通顾客的综合复购率，客户买药的时候也通常会买一些日用品；此外，该公司也特别重视慢病患者的服务与管理，其门店将慢性病药品独立摆放陈列，由于患者需要长期服用此类药品，一旦门店购买，下次就能在其电商网站上进行复购；更重要的是，患者的购药习惯也会被药店服务区的医师记录，便于药店跟踪每一位来店患者的病情和后续的发展管理。

以上的经营案例告诉我们，药店不仅仅是卖药，医药销售与互联网的结合也绝对不是谁取代谁的问题，只有线上和线下的服务充分融合之后，才能实现产业价值链的双向重构。

在中国的医药电商的发展过程中，线下企业需要主动拥抱变化，为潜在群体提供更多符合互联网运营逻辑的产品与服务；反之，线上企业也可以通过自建或者整合的方式，完善线下渠道布局并优化用户的服务体验，延长其产品与服务的生命周期，甚至可以给每一位注重健康管理的用户，都提供一套从前端问诊到后端疾病管理与控制的医疗健康解决方案。

国内四大零售药房（大参林、一心堂、益丰、老百姓）的业务模式，主要还是“零售+批发”，商品种类包括但不限于中西药、滋补药材、保健品、医疗器械、健康食品等等。

目前，四大药房在电商与互联网+医疗业务上均有布局；电商主要是O2O+B2C的模式，包含自建平台（小程序、APP商城、公众号、社群）和第三方平台（美团、饿了么、京东到家）；互联网+医疗则集中在智慧药房、互联网医院连接、远程问诊、云服务等等，提供的服务包括但不限于：问诊购药、处方扫描、健康监测、药品追溯、用药咨询与提醒、患者生命周期管理等等。

从战略层面来讲，相对第三方平台型商家，四大药房目前在消费者场景重构过程中略占优势；至于其它医药零售连锁企业，也是以线下门店扩张为重，并在互联网新零售领域积极拓展O2O药店。

整体来说，中国医药新零售行业市场的增长空间还是比较大的，比如用户健康意识提高带动医疗健康产品需求升级，处方外流政策压低院内药房利润，疫情加速互联网在线医疗的发展，DTP药房建设不断推进等等。

首先是商家端，中国零售药店在O2O业务发展上，还是要果断一些，商品在线化并不是终点，用户在线化，数字画像和智能化推荐都是可以持续发展优化的方向。

企业应该主动去招募并培养那些具备产品、内容、用户、活动、数据等运营思维的人才；如果只是纯粹的跟风，被动上线一些APP和小程序，象征性的引导关注一些公众号或加入私域社群，对用户画像与消费行为分层也不了解，更没有良好的产品体验和可迭代的优质内容，去承接并拉新、激活、转化、留存、裂变那些用户流量，那结果只能是“增本降效”了。

其次是平台端，从产品设计的角度来说，国内某些医药电商平台的产品规范要求还需更加严格，医师咨询服务也应更加专业，产品存货单位配置仍可以更加齐全。

另外就是商家体验的层面，有互联网背景的平台，服务人员的流动性都比较高，导致了商家与平台的沟通效率非常的低，常常一个问题反复提出，多次沟通都得不到解决，甚至包括针对C端消费者的沟通服务；另外，商家仅仅能获取自己店铺经营的相关数据，即便是营销数据也不够全面，很难把用户营销服务做好。

希望，中国零售药店未来的环境中，商家、平台与用户之间的关系，不仅仅只重视流量争夺，平台型B2C和O2O电商，也不会只关心如何收取平台技术服务费。

单纯的流量竞争，只会让面向终端消费者的产品与服务，过于“标准化”，用户很难与品牌建立强黏性的消费服务场景。

但愿，平台药品的销量只代表了一组数据，而扩大了产品应用的边界、持续优化用户全链路的服务体验场景才是价值。

至于医药流通，也只是整个医疗服务生态中的一环而已。