原标题：医学事务工作评估，定量与定性缺一不可

国内的医学事务团队近十年多以来在快速地发展，我们目睹了各个公司医学事务团队的快速扩张，当然大家也都面临类似的团队管理的挑战。通过日常与国内各个公司医学同行的沟通交流，以及与诺和诺德公司内部各个国家的医学事务同事们的沟通交流，我看到医学事务团队的工作内容在各个公司，以及各个国家都大致类似，主要工作包括制定医学策略、与专家沟通交流学术进展信息、征询专家洞见、制定和实施医学沟通计划、组织和支持医学教育、为销售团队提供学术培训以及临床研究和文章发表等方方面面的工作。但是，所有这些工作如何评价，尤其是那些没有特定的衡量指标的工作，则是大家一直在探讨的问题。

之所以这会成为一个需要探讨的问题，在于工作的性质本身：首先，医学事务部门的工作考核不能与销售业绩和指标挂钩；其次，每一位区域医学顾问在日常工作中的大部分时间是面对内外部利益相关方，几十位专家、几十甚至上百位内部各个部门同事，想要客观地收集这么大量的内外部的反馈是不容易的；再有，很多区域医学顾问是在家办公，不能与直线经理和公司的总部办公室有频繁的沟通，直线经理也难以对每位区域医学顾问的具体工作进行详尽的回顾和跟踪。

比较常见的评估方式是工作量的评价，例如专家拜访的覆盖面和频率，组织或者支持医学教育的数量以及销售培训的数量等。经过多年的团队建设和发展，目前各个公司的医学事务团队都有了比较清晰的定量化的考核指标。当然，在每年达到了定量化的目标之后，每个人都会想到进一步的质量评估，每一次的信息传递的质量是不同的，每一次专家顾问会收集到的洞见的质量是不同的，每一次医学教育活动的效果是不同的，每一次对销售同事培训能够达成的结果也是不同的。如果没有质量评估，当团队发展到一定规模的时候，作为团队的管理者，势必难以对工作质量高的同事给予认可，也难以对需要提高质量那一部分的工作给予足够的关注。

我们虽然是医学专家，但是对于质量管理和评估并不是专家，或者至少在2011年的时候我们还不是专家。所以在那个时候，为了找到这个困扰我们问题的解决方案，我们咨询了业内著名咨询公司的专家，他们的建议给了我们清晰的指导。如果我们将目光放到常见的消费品领域，那么客户对于某种特定的产品的认知和认可分为三个层面：市场声音份额(share of market voice)、客户的满意度以及客户的忠诚度。这三个层面从低至高，从易到难，反应的是客户对产品从知道到满意，到非常认可和愿意推荐给别人的过程。最高级别，也就是客户的忠诚度的评价对于该产品来说是非常重要的。业内咨询公司常用的对忠诚度的评价指标是NPS: Net Promotor Score，它的含义是：在特定人群中愿意将某种产品推荐给其他人的人数比例。例如，国外大众所熟知的一些品牌，如Harley-Davidson、Costco、eBay、Amazon.com都曾经在一段时间内NPS超过70%。

回到制药领域，如果想要了解某个产品NPS的话，咨询公司询问客户的问题是：“假设您的朋友或同事新发现得了XX病，如果不考虑医保因素，您是否可能推荐_____(产品名)给您朋友或同事使用？”这个问题的设计帮助受访者除外了医保等受限因素，而且定义在受访者的朋友或者同事这个特定人群中，希望能够最大限度反应受访者对于产品疗效和安全性的真实评价。我们的医学顾问当然不是推广产品，也当然不会直接用上述与产品相关的问题问给我们的医生专家们。所以咨询公司的根据我们工作的性质，帮我们设计了针对区域医学顾问的NPS问题：“假设现在有一个和您级别相当的同行也有医学方面的需求/问题，要您推荐一位区域医学顾问给他，您最可能会推荐哪个公司的区域医学顾问？”围绕着这个忠诚度的关键问题，他们还设计了针对声音份额(share of voice)、满意度等的相关问题。这些问题都准备好了之后，2011年的年底，我们开始了第一次的专家访谈。

我们的访谈对象是区域医学顾问日常拜访的专家，由调研公司从我们的全体专家名单中随机抽取30%，安排调研公司的访谈员与专家进行面对面的访谈，问题涉及上面谈到的拜访频率、满意度以及推荐度等，也设计了几个开放性的问题。访谈是匿名的，我们相信在匿名的情况下专家能够客观公正地提供他们的意见和建议。

2011年当我们第一次拿到专家访谈的结果之后，看到专家对我们的反馈非常好，内心非常欣喜，同时因为是访谈员与专家进行的面对面访谈，所以还可以用开放性的问题收集到专家更为细致的反馈，对此后的工作改进和医学顾问本身能力的提高都大有裨益。从此之后，每一年的年底我们都会请业内知名的调研公司进行这个专家访谈调研。下一年会根据访谈调研的结果更好地安排工作重点和人员能力发展的关注点。这样一路走下来，到了2016年年底，我们已经积累了连续六年的数据（如下图），也高兴地看到在糖尿病领域我们的专家支持度一直保持领先。

图：2011-2016 连续六年糖尿病领域专家对８家公司区域医学顾问的支持度

当我们在团队内部分析每一年数十页上百页的报告，以及与诺和诺德公司内部其他国家的医学同事分享讨论的时候，大家通常会问及几个问题，我想本文的读者看到这里，也会有类似的问题。因为目前对医学事务的工作质量评估并没有固定的标准，大家都是尝试，所以把我们的想法写在这里，供参考和进一步讨论。

问题1：虽然问题问的是针对具体的医学顾问，但是医生的回答可能是对整个公司的印象，如何解决这个问题？

回答：确实在第一年、第二年的时候，访谈员面访的专家可能分不清楚区域医学顾问、区域的销售和市场部的同事，只知道都是一家公司的。所以我们后续设计增加了一些问题，有助于在NPS问题出现之前帮助受访者明确方向，一步一步厘清不同部门员工的职责。当然，即便是明确了问题的对象，公司的整体形象仍然是会影响到专家对某一位员工的评价，因此我们也试着把NPS问题得到的数值与公司在相应治疗领域的总体市场份额进行比较：例如一个公司在XX疾病治疗领域的总体市场份额是15%，通过访谈得到专家对医学顾问的NPS是20%，或者是10%，那么我们似乎可以用15%作为一个参照。当然，我们反复强调的是医学沟通工作是不能以销售指标和市场份额作为评估方式，这里的比较也是为了解决这个具体问题而已。

问题2：我们的医学团队规模不大，资源不多，想要每年拿出资源做这样的调研并不容易，如何解决呢？

回答：我们确实也在每年做工作计划、资源分配的时候都会讨论，今年要不要继续做调研了？但是每年我们的讨论结果都是：要继续做。上文提到，在几十页上百页的报告中，除了NPS问题之外，我们还能够通过开放性问题得到专家对我们工作的具体反馈，我们也请调研公司保证每一位区域医学顾问所负责的专家要随机抽取30%进行访谈。因此，在样本量足够而且良好随机的情况下，每位医学顾问和经理对访谈结果的客观程度越来越认可。这样客观的评价，对于管理地域跨度大的团队的经理来说是良好的辅助工具，对于每一位医学顾问来说也是得到认可，得到反馈的重要手段。当然，其他公司和其他国家医学团队也有的是采用非匿名的方式进行访谈，例如发放网络问卷或者请区域医学顾问拿标准的问卷去访谈专家等，这些都是不需要占用大量资源的方式，虽然结果的客观性不如匿名问卷，但是也可以通过开放性问题得到很多有建设性的建议。

最后，谈谈连续六年做这一件事的心得：①我们的工作是沟通和分享知识和学术进展，如果客户不认可你个人的学术性，中立性，是不会认可你所分享的知识和进展。②最了解自己工作的就是自己，一份工作的质量如何评价其实自己最有发言权。主动地自我评价，征询反馈，改进提高，是个人发展和团队发展的良性循环。

医学事务人：如何跨越从优秀到卓越鸿沟

2020年6月29-30日 北京王府井天伦王朝酒店

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